CURSO PREPARATORIO FP TÉCNICO SUPERIOR EN PREVENCIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES

9

Cuantas asignaturas son

24 meses

Cuanto dura el curso

1600

Cuantas horas de estudio

400

Cuantas horas de prácticas

Actualización de contenidos MAYO 2021

Descripción general del curso

El título de formación profesional de técnico superior en prevención de riesgos profesionales a distancia consta de nueve asignaturas más aquellas que se asignen a nivel autonómico. El FP de prevención online es una titulación oficial que permite ejercer de técnico prevencionista. Esta titulación es obligatoria para ejercer como prevencionista en cualquier empresa del territorio nacional tanto de la administración pública como de empresas privadas. Nuestra preparación permite en 24 meses obtener su titulación, bien a través del sistema de pruebas libres o utilizando nuestros temarios para como apoyo para las clases presenciales de este módulo en su instituto. Toda la formación que pude encontrar en las cajas Pockettraining incluye: temarios actualizados de todas las asignaturas los cuales se pueden descargar en su ordenador, exámenes tipo test similares a los que va a tener en las pruebas libres, clases grabadas e información sobre cuándo y donde se realizan los exámenes de pruebas libres. 

Asignaturas del Primer año

  • Riesgos derivados de las condiciones de seguridad
  • Riesgos físicos
  • Prevención de Riesgos derivados de la organización y la carga de trabajo
  • Relaciones en el entorno de trabajo
  • Aplicación de sistemas integrados de Gestión de Seguridad (solo en algunas comunidades)

Asignaturas del Segundo año

  • Gestión de la prevención
  • Riesgos químicos y biológicos ambientales
  • Emergencias
  • Fomento y Orientación Laboral
  • Prevención de Riesgos Profesionales en Andalucía (solo en Andalucía)

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Visualización en la Web

5.8. La gestión de la calidad total y el modelo EFQM de excelencia.

La calidad ha evolucionado desde el control al final del proceso mediante la separación del producto aceptable, pasando por el autocontrol durante el proceso, por el aseguramiento de la calidad basado en el seguimiento de procesos operativos contrastados y normalizados, para llegar finalmente a la gestión de la Calidad Total donde el producto es el resultado del trabajo de cualquier persona y el cliente es el destinatario de ese trabajo. La gestión de la Calidad Total pasa entonces por la sistemática prevención de cualquier tipo de error, y decimos que la calidad se gestiona. Se utiliza así la calidad como un elemento estratégico capaz de generar ventajas competitivas duraderas.

Así, la calidad abarca en la actualidad todas las formas a través de las cuales las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas tanto de sus clientes, como de sus trabajadores colaboradores, y de la propia sociedad. Existe una clara interrelación entre calidad y condiciones de trabajo, de manera que la primera en sentido amplio no es alcanzable sin unas aceptables condiciones de trabajo.

La Gestión de la Calidad Total afecta a la totalidad de la empresa; se trata de un problema de gestión y de organización que pretende asegurar la eficiencia de las empresas como resultante del conjunto de actividades de la misma, para lograr la secuencia satisfacción del trabajador-satisfacción del cliente-satisfacción del accionista.

La empresa, si quiere garantizar la competitividad e implantar sistemas de gestión, ha de abordar el asunto desde una perspectiva estratégica. Es necesario un paradigma con elevado poder de integración que pueda hacer viable la gestión de las variables antes relacionada, de una forma estratégica, coordinada, conjunta y centrada en los procesos que tendrán como destinatarios los clientes. Este paradigma es la Gestión Total de Calidad.

 

Sin embargo, no existen normas o especificaciones técnicas para hacer la GCT, y no es certificable. No obstante, sí que existen modelo de evaluación; incluso la norma ISO 9004:2000 no certificable se considera un modelo de gestión de la calidad total, con la posibilidad de autoevaluación. La norma ISO 9001:2000 certificable es un modelo para el diseño de un sistema de gestión de la calidad y no un modelo de gestión de la calidad total, aunque las fronteras son cada vez menos claras.

El modelo de GCT más tendido en Europa es el Modelo Europeo de Excelencia o EFQM, que son a su vez las siglas de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, creada por 14 empresas principales de Europa Occidental en 1988. El objetivo era reforzar a posición de la economía europea, apoyando la gestión de las organizaciones y acelerando el proceso de hacer de la calidad un factor decisivo para lograr la ventaja en la competencia mundial.

El modelo está basado en la premisa de que los procesos y las pronas son os «medios o agentes facilitadores» que permiten obtener los «resultados». Así, los criterios agentes (el «cómo» se obtienen los resultados) van a tener un peso igual a los criterios resultados (el «qué» se está consiguiendo). Los medios se clasifican en: liderazgo, políticas y estrategias, personas, alianzas y recursos, y los procesos. Por su parte, los agentes resultados se clasifican en: resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y los resultados clave.

A cada uno de estos 9 elementos (5 agentes y 4 resultados) se le atribuye un peso diferente expresado en puntos (con un máximo de 100). Estos elementos están subdivididos a su vez en 33 subelementos.

 

Algunas de las características de los 9 criterios del modelo EFQM:

-Liderazgo (10%): Comportamiento de todos los directivos al conducir la organización hacia la Calidad Total. Una implicación clara y una cultura consistente.

-Políticas y Estrategias (85): Valores, misión, visión y orientación estratégica de la organización y medios para lograrlo.

-Personas (9%): Dirección de los empleados de la empresa, y forma de sacar el máximo potencial a los mismos en el camino de mejora del negocio.

-Alianzas y Recursos (9%): Dirección, utilización y conservación de los recursos de la mejor forma para la mejora continua de la empresa.

-Procesos (14%): Gestión de todas las actividades de la empresa que generan valor añadido.

Criterios resultados:

-Resultados en los clientes (20%): qué percepción tienen los clientes de la empresa y de sus productos y servicios.

-Resultados en las personas (95): Percepción del personal con respecto a su empresa.

-Resultados en la sociedad (6%): Percepción en general que la sociedad tiene de la empresa.

-Resultados clave (15%): Resultados que está obteniendo la empresa en relación con el rendimiento económico previsto y no económico.

Como modelo que es, el EFQM no indica el «cómo» alcanzarlos objetivos, sino el «qué» debe demostrarse o alcanzarse para cada uno de los criterios. El modelo propone dos instrumentos para evaluar: la Tarjeta Explorador de oportunidades que sirve para detectar oportunidades de mejora, y la Matriz de Puntuación REDER, para evaluar los documentos que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. El esquema lógico REDER lo forman 4 elementos que la organización necesita realizar:

 

1-Resultados. Determinar los resultados que se quieren lograr como parte del proceso de elaboración de la política y la estrategia.

2-Enfoque. Planificar y desarrollar enfoques basados e integrado.

3-Despliegue. Desplegar los enfoques de forma sistemática para asegurar la

implantación completa.

4-Evaluación. Evaluar los enfoques utilizados, basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.

5-Revisión. Identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras necesarias.

Se observan una serie de errores típicos y frecuentes:

1-Navegar sin rumbo fijo. Es necesario establecer una dirección de actuación clara y ser conscientes de lo que se busca y a dónde se quieren dirigir los esfuerzos.

2-No utilizar un enfoque sistemático. Sobre todo en empresas medias o grandes deben utilizarse procesos planificados y programados. La formación previa es muy importante.

3-Aplicar la autoevaluación al margen de la gestión. Debe integrarse el proceso de autoevaluación en el núcleo del proceso de gestión.

4-Tratar los criterios de forma independiente. Los criterios están interrelacionados de forma que cuando actuamos sobre uno, esto repercute en más de uno de los demás.

5-No involucrar al personal lo suficiente. La planificación e implantación debe hacerse por aquellos que están inmersos en las operaciones.

6-Procesos clave mal identificados. Tras el conocimiento de expectativas y necesidades de los clientes, se deben analizar los procesos internos que repercuten directamente en las mismas, y establecer por consenso de la alta dirección los procesos clave.

7-Estudiar únicamente las desviaciones cuantitativas sobre objetivos. Se dispone de muchas herramientas de calidad que aportan datos concluyentes sobre las causas de las desviaciones.

8-Confundir mejora continua y breakthrough. Debe poder identificarse cuándo la mejora continua no es suficiente y es necesario aplicar reingeniería.

9-Priorizar intuitivamente. Debe priorizarse basándose en los resultados de la autoevaluación.

10-La alta dirección actúa exclusivamente como supervisora. Como si el proceso de autoevaluación no se les debiese aplicar y fuesen asesores, pero deben autoevaluarse.

11-Aplicar el modelo cuando la empresa atraviesa momentos de crisis. Se busca una solución desesperada que suele conducir al fracaso.

5.9. Otros modelos de gestión de la calidad total

 Deming, Malcolm Baldridge, Príncipe Felipe, Modelo Iberoamericano de Excelencia de la Gestión, etc.

Existen otros modelos de GCT, entre los más conocidos:

-El Premio Deming se implantó en Japón en 1951 en honor a W. Edwards Deming, y a él se pueden presentar empresas japonesas privadas, y no japonesas privadas y públicas. Se otorga en tres categorías: personal, aplicaciones corporativas y plantas que practican el Company Wide Quality Control.

-El Premio Malcolm Baldridge, creado en 1987, surgió como respuesta a la pérdida de productividad y competitividad de las empresas norteamericanas y n vista de la trascendencia del Deming. Al premio no se pueden presentar empresas establecidas fuera de EEUU.

-El Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial fue creado en 1993 por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y se plantea dos modalidades, una fundamentada en la competitividad empresarial por valoración global de las empresas, y otra a empresas que hayan destacado en alguno de los siguientes aspectos:

 -Calidad industrial.

-Diseño Industrial.

-Esfuerzo tecnológico.

-Ahorro y eficiencia energética.

-Eficiencia energética.

-Gestión industrial medioambiental.

-Internacionalización. 

-Empresa turística

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